Adevăr Divin
Modelul rachetă
Sfaturi pentru construirea unei echipe performante
| Prima regulă în leadership: ești atât de puternic cât sunt de performante talentul și echipa cu care lucrezi. |
Stocurile se epuizează rapid, rezervă acest produs și hai la
librăria Adevăr Divin din Brașov, Str. Zizinului, nr. 48, pentru a-l prelua personal.
(Unele produse pot avea discount suplimentar în librărie.)
Vei fi contactat(ă) telefonic de un reprezentant divin.ro pentru confirmarea disponibilității, în intervalul Luni-Vineri orele 9:00 - 17:00, deci te rugăm să introduci un număr de telefon corect și actual.
Detalii:
Prima regulă în leadership: ești atât de puternic cât sunt de performante talentul și echipa cu care lucrezi: Dar cum găsești oamenii potriviți și cum construiești o echipă performantă? Am folosit modelul prezentat în această carte pentru a-mi evalua și construi echipele și pentru a le reevalua capacitățile și a aduce îmbunătățirile necesare. Rezultatele excepționale pe care am reușit să le obțin vorbesc de la sine. MARK ROELLIGVicepreședinte Executiv și Consilier General MassMutual Financial Group
În ziua de azi, când echipele sunt distribuite la nivel global, construirea de echipe performante a devenit foarte dificilă. Modelul Rachetă este instrumentul cel mai interesant pe care îl poate utiliza un lider pentru a rezolva probleme. Este direct, rezultatele sunt previzibile și îl recomand tuturor managerilor de echipe ce activează în medii competitive. WALTER ANGERER Vicepreședinte și Manager General pentru protecția datelor Quest Software |
Cuprins:
Cuvânt înainte ..................................................... 7 Prefață ................................................................. 9 Capitolul 1 Introducere în tematica leadershipului, a grupurilor și a echipelor .................................... 13 Capitolul 2 Modele pentru îmbunătățirea performanței de grup și de echipă ....................... 28 Capitolul 3 Context. Care este situația? ................................ .46 Capitolul 4 Misiune. Ce trebuie să realizăm? ......................... .58 Capitolul 5 Talent. Cine urcă la bord? .................................... 76 Capitolul 6 Norme. Care sunt regulile? .................................. 99 Capitolul 7 Angajament. Ne-am luat cu toții angajamentul de a reuși? ... 123 Capitolul 8 Putere. De ce resurse avem nevoie? ................... 140 Capitolul 9 Moral. Ce-ar fi să ne înțelegem cu toții? .............. 157 Capitolul 10 Rezultate. Reușim? ............................................. 179 Capitolul 11 Asamblarea tuturor componentelor ......................194 Note ................................................................223 Referințe ..........................................................228 |
Fragment:
CAPITOLUL 1 IZOLATELE ȘI GREU ACCESIBILELE Insule Auckland se află la circa 480 km sud de Noua Zeelandă. Vreme de secole, marinarii s-au chinuit să navigheze prin aceste ape înșelătoare. Corăbiile care pluteau prea aproape de aceste insule de temut au eșuat adesea pe recifurile din apa puțin adâncă, împinse de aprigele vânturi sub-arctice care bântuie linia de coastă. Ambarcațiunile se răsturnau și echipajul se îneca de cele mai multe ori. Puținii care au reușit totuși să ajungă la țărm cel mai probabil au murit în urma expunerii la vitregiile naturii și a înfometării; oricum, cei câțiva norocoși care au supraviețuit au facut-o în condiții groaznice. În Island of the Lost, o relatare despre leadership și muncă de echipă, Ioan Druett deapănă povestea a două grupuri naufragiate pe laturi opuse ale insulei principale în anul 1864. Primul grup, o echipă de cinci oameni condusă de căpitanul englez Thomas Musgrave, a lucrat într-un efort coordonat de supraviețuire. De-a lungul a 20 de luni, folosind material recuperat din corabia lor, au construit o cabană, au găsit hrană, au gătit cu rândul, s-au îngrijit unul pe celălalt, au fabricat unelte, au argăsit piei de focă pentru încălțăminte, au încropit niște foale și un cuptor, după care au construit o corabie cu care s-au întors în lumea civilizată. Între timp, la 32 km depărtare, pe cealaltă parte a insulei, o corabie scoțiană condusă de căpitanul George Dalgarno a eșuat, iar 19 bărbați au ajuns în siguranță la țărm. Cu toate acestea, Dalgarno a ajuns să sufere de o depresie severă și a înnebunit, iar echipajul său a căzut repede pradă anarhiei și canibalismului. Un marinar pe nume Robert Holding a încercat să-i încurajeze pe ceilalți să acționeze împreună pentru a ridica uri adăpost și pentru a găsi hrană, însă ceilalți membri ai echipajului l-au amenințat că-l ucid și-l mănâncă. După trei luni, doar trei dintre bărbați mai erau în viață pentru a fi salvați. Mulți savanți cred că nu există leadership și că soarta echipelor și a colectivelor rămâne cumva la voia întâmplării. Totuși, dacă nu se poate vorbi de leadership, atunci nu se poate vorbi nici de echipe de succes, deoarece leadershipul și performanțele echipei sunt inseparabile. Poveștile lui Musgrave și Dalgarno demonstrează că leadershipul și performanțele echipei au consecințe de importanță vitală. Istoria ne oferă nenumărate exemple similare, de la călătoria lui Ernest Shackleton prin regiunea arctică pentru a-și salva echipajul și până la Marșul lui Vinegar Joe Stilwell în afara Burmei, care a salvat 100 de soldați și infirmiere de tortura și moartea care le-ar fi fost aduse de armata japoneză invadatoare. Am făcut cu toții parte din echipe cu oameni talentați, dar care au eșuat cu toate acestea lamentabil, în vreme ce alte echipe mai puțin talentate au reușit, în ciuda unor șanse minime. Munca eficientă în echipă este o parte crucială a oricărei realizări omenești semnificative. Neil Armstrong nu ar fi reușit niciodată să pună piciorul pe Lună fără sprijinul echipei sale de astrofizicieni, ingineri, mecanici, programatori, politicieni etc. Harriet Tubman s-a bazat pe rețeaua ei masivă de prieteni și susținători pentru a menține funcțională rețeaua Underground Railroad. Și, cu toate acestea, americanii tind să glorifice talentele și realizările individuale, subestimând în același timp cu totul colaborarea necesară pentru a obține orice rezultat notabil. Întrucât grupurile și echipele sunt mijloacele prin care sunt îndeplinite majoritatea sarcinilor în cadrul organizațiilor, abilitatea de a motiva oamenii să lucreze împreună mai eficient poate face diferența dintre victorie și înfrângere în mediul de afaceri competitiv actual. Scopul acestui capitol este să ajute liderii să înțeleagă esența grupurilor și a echipelor eficiente. Începem prin a analiza locul central al grupurilor în cadrul organizațiilor și motivele pentru care adesea ele nu izbutesc să funcționeze bine. Vom descrie apoi diferențele dintre grupuri și echipe. Deși diferențele sunt mai curând o chestiune de grad decât de substanță, unele dintre ele pot avea implicații importante pentru lideri. Mai mult, vom trece în revistă câteva mituri și păreri greșite referitoare la dinamica de echipă, care pot interfera cu abilitatea unui lider de a delega sarcini altora în mod eficient. Grupurile sunt ceva normal, dar munca de echipă eficientă este rară De-a lungul unei vieți, majoritatea oamenilor petrec destul de mult timp ca parte a diverse grupuri și echipe. Dacă o persoană ar calcula numărul de grupuri de muncă, grupuri operative, comitete de conducere, echipe de proiect, echipe sportive, grupuri de voluntari și comunități sau organizații religioase din care a făcut parte sau din care face parte în prezent, suma totală ar putea ajunge la câteva sute. Chiar și așa, majoritatea oamenilor ar spune că a face parte dintr-o echipă eficientă este o experiență rară. De ce oare oamenii petrec atât de mult timp jucând sau muncind în grupuri care nu sunt productive, eficiente sau unite? Aceasta este o întrebare fascinantă, iar studiile întreprinse de noi asupra câtorva sute de grupuri și echipe arată că motivele cele mai des întâlnite pentru care echipele eșuează sunt următoarele:
CELE 10 MOTIVE PRINCIPALE CARE
1. Înțelegerea greșită a contextului în care funcționează echipa. 2. Absența unui scop sau a unor obiective comune. 3. Probleme de componență a echipei. 4. Incapacitatea membrilor echipei de a urma liderul. 5. Procese ineficiente de întâlnire, luare a deciziilor și comunicare. 6. Favoritism. 7. Niveluri diferite de angajament. 8. Deficite de resurse (finanțare, echipament sau autoritate). 9. Animozitate personală și conflict interpersonal. 10. Incapacitatea de a obține rezultate superioare. Înțelegerea greșită a contextului în care funcționează echipa. Toate grupurile și echipele operează într-un context definit în termeni de clienți, susținători și patroni interni și externi, care le influențează. Printre aceștia se numără clienți, competitori, organizații de părinți, furnizori, agenți de reglementare guvernamentală și funcții organizaționale (adică marketing, vânzări, IT, HR etc.). Am lucrat odată cu o echipă de dezvoltare software ai cărei membri aveau idei foarte diferite cu privire la nevoile clienților și la concurență. Aceste asumpții nu au fost niciodată articulate într-o manieră explicită, ceea ce a făcut ca membrii echipei să dezvolte caracteristici de produs care adesea nu corespundeau nevoilor consumatorilor. Ulterior, echipa a avut de suferit în urma complicării caracteristicilor de produs, a problemelor de calitate și a lansărilor târzii de produse, până când liderul a ținut o ședință în care a pus sub semnul întrebării premisele pe care membrii echipei le întrețineau cu privire la clientela, susținătorii și patronii lor. Absența unui scop sau a unor obiective comune. Grupurile cărora le lipsește un țel comun, scopuri clar definite și un set explicit de instrumente de măsură prin care să-și evalueze progresul au puține șanse să obțină rezultate semnificative. În multe cazuri, membrii individuali ai echipei au scopuri personale specifice, însă ‚numai o idee vagă despre ceea ce încearcă echipa lor să realizeze. De pildă, am oferit consultanță unei echipe de leadership în resurse umane căreia îi lipseau scopurile de echipă sau instrumentele de măsurare a atingerii lor. Membrii echipei munceau din greu pentru a-și îndeplini obiectivele individuale, dar erau puțin interesați să se ajute unul pe altul să reușească. Moralul și performanța echipei erau mult mai scăzute decât cele ale altor echipe pentru simplul motiv că liderul nu a reușit să obțină acordul membrilor în privința unor scopuri și instrumente de măsură comune. Probleme de componență a echipei. Unele echipe au în alcătuirea lor prea mulți oameni, altele prea puțini. Unii membrii ai echipei au roluri incomplet defini te, iar altora le lipsesc aptitudinile esențiale necesare pentru ca echipa să aibă succes. Alte echipe sunt alcătuite din oameni care au fost aleși din considerente politice mai curând decât pe baza unor aptitudini. Liderii care nu aliniază aptitudinile membrilor echipei la nevoile și scopurile echipelor lor construiesc echipe ineficiente. Incapacitatea membrilor echipei de a urma liderul. Deși leadershipul captează mult mai multă atenție, dorința subordonaților de a-și urma liderul este de asemenea crucială pentru succesul echipei. Capacitatea membrilor unui grup de a-și urma liderul implică eficiența cu care aceștia identifică problemele, propun soluții și pun deciziile în aplicare. Cei care întâmpină probleme în urmarea leaderului sunt incapabili sau nu vor să facă unul sau mai multe dintre aceste lucruri. Am condus odată o întâlnire de lucru pentru un audit de leadership al echipei în care una dintre membrele de bază ale echipei s-a plâns, a suspinat și a afirmat răspicat că nu îi plăcea deloc să participe la acea întrunire. Această persoană era un vampir energetic până când liderul echipei din care făcea parte a ținut cu ea o sesiune de coaching disciplinatorie între patru ochi, în care i s-a dat un ultimatum. Apar uneori situații în care liderii de echipă trebuie să facă pe zbirul pentru ca toată lumea să tragă în aceeași direcție. Procese ineficiente de întâlnire, luare a deciziilor și comunicare. Multe echipe sunt afectate de lipsa de disciplină a întrunirilor, de procese ineficiente de luare a deciziilor și de un flux defectuosal comunicării. Puterea acestor obiceiuri proaste și dăunătoare a fost perfect demonstrată când am lucrat cu o echipă executivă al cărei director executiv s-a plâns de participarea slabă a personalului său la întâlnirile de echipă. La o analiză mai atentă, am constatat că întrunirile echipei sale constau într-o serie de prezentări consecutive, fără pauze sau intervale rezervate discuțiilor. Directorul stătea în față pentru a auzi mai bine prezentatorii, în timp ce ceilalți membri ai echipei executive stăteau în spate, cu ochii în iPad-uri și în telefoanele Blackberry. Am reușit să mărim gradul de participare la întâlnirile ulterioare prin modificarea amplasării scaunelor, reprogramarea agendelor întâlnirilor, articularea și întărirea comportamentului așteptat de la membrii echipei. Favoritism. Nimic nu ucide mai repede moralul unei echipe decât apariția favoritismului. Dacă unii dintre membrii echipei nu sunt trași la răspundere pentru încălcarea regulilor de echipă, iar alții sunt pedepsiți pentru greșeli mai curând minore, e doar o chestiune de timp până când membrii cu performanțe înalte se retrag sau se alătură altor echipe. Echipele disfuncționale sunt conduse de obicei de lideri cu prejudecăți sau înclinații către favoritism. Niveluri diferite de angajament. Toți am făcut parte dintr-o echipă în care toată lumea aprobau din cap decizii de echipă extrem de importante, pentru ca, după întâlnire, să le ignore. De asemenea, cunoaștem echipe în care unii au contribuit cu foarte puțin, dar, cu toate acestea, și-au asumat meritul pentru succesul echipei. Asemenea favoritismului, nivelurile inegale de implicare față de obiectivele, regulile, rolurile, sarcinile de lucru și procesele din echipă vor eroda rapid coeziunea și eficiența echipei. Deficite de finanțare, echipamente și autoritate. Deși cercetările arată că multe echipe risipesc resurse,” există și situații în care echipelor le lipsesc resursele materiale sau autoritatea în luarea deciziilor necesare pentru reușită. De exemplu, am oferit consultanță unui grup a cărui sarcină a fost să stabilească dacă tehnologia bazată pe arc de plasmă a fost sau nu o modalitate eficientă din punct de vedere al costurilor de a prelucra deșeurile medicale. Chiar în timp ce echipa a demarat analizarea problemei, a început recesiunea economică din 2008-2009, determinând compania-mamă să-și reducă fondurile de cercetare pentru a economisi bani gheață. Restricțiile de finanțare și resurse care au urmat au ucis echipa. Niveluri ridicate de animozitate și conflict. Noi ajutăm echipe noi să demareze și echipe deja existente să funcționeze mai eficient. În general, moralul acestor echipe pare în regulă, dar există momente în care avem de-a face cu „bisericuțe”, trădări, suspiciune, favoritism, lupte politice de interior și mânie fățișă. Aceste probleme nu sunt limitate la echipele de nivel inferior; unele consilii administrative și echipe de lideri executivi manifestă multe dintre aceleași simptome. Presa de afaceri pentru publicul larg descrie consiliul de administrație al companiei Hewlett Packard ca fiind cel mai disfuncțional din mediul de afaceri american – din noiembrie 1992 și până în septembrie 2011, compania HP, odinioară bine administrată, a schimbat și a concediat cinci directori executivi consecutivi. În această perioadă turbulentă, compania și-a pierdut jumătate din valoare, iar membrii consiliului administrativ au continuat să se ciondănească și să se spioneze între ei. Majoritatea liderilor pot să-și dea seama când membrii echipei nu colaborează bine, dar ei subestimează problema, se înșeală în privința cauzelor sau nu acționează corect pentru a o rezolva. Incapacitatea de a obține rezultate superioare. Pentru că majoritatea grupurilor de lucru suferă de cel puțin una dintre problemele menționate mai sus, nu e de mirare că multe nu funcționează pe măsura așteptărilor. Această deficiență nu înseamnă că majoritatea echipelor nu obțin rezultate, ci mai degrabă că ele nu se descurcă prea bine în comparație cu echipe similare. Soluția este să fie găsite grupuri de comparație adecvate. În lipsa oricăror etaloane sau criterii de măsurare, echipelor le vine ușor să-și justifice performanța slabă. Prin definiție, jumătate din directorii executivi ai companiilor din topul Fortune 500 se află sub media valorică, dar cei din jumătatea inferioară a clasamentului pot pag. 13 – 19 |